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具体的には、新規出店や店舗改装、デジタル投資の凍結、人件費の削減、不要不急のコストの執行停止、店舗賃料の見直し交渉、食材ロスが発生しにくいメニュー設計、自社工場の生産工程の見直しや配送ルートの変更等による原価低減、納税や社会保険料の猶予制度の活用、株主優待制度の変更など、可能な限りのキャッシュアウト抑制を実施しております。
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新規出店や店舗改装→わかる。
デジタル投資の凍結→ここを怠るとマックに客をとられてしまうよ。ステーキガストや武蔵の森珈琲をメイン業種にするか、無限くら寿司のように全業種でGoToEATを行うかしないと厳しいだろう。
人件費の削減→わかる。
不要不急のコストの執行停止→デジタル投資と同じことを言っているのかな。
店舗賃料の見直し交渉→わかる。積極的に実施するべき。
食材ロスが発生しにくいメニュー設計→わかる。本来はもともと考慮していないとダメなところ。
自社工場の生産工程の見直しや配送ルートの変更等による原価低減→わかる。本来はもともと考慮していないとダメなところ。
納税や社会保険料の猶予制度の活用→わかる。
株主優待制度の変更→変更する前に安定的株主としての個人株主を重視するのであればクロス取引対策をするべきでしょう。
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一方で、リモートワークや感染予防の行動の影響で、デリバリーやテイクアウト売上が大幅に向上しております。特にテイクアウトは４月以降、前年対比で２倍以上の売上を毎月継続しております。
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デリバリーやテイクアウト売上だがの割合が知りたかったが記載なし。残念だ。
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当第３四半期連結累計期間の売上収益は2,135億63百万円（前年同期比717億25百万円減）、営業損失は211億43百万円（前年同期営業利益199億95百万円）、税引前四半期損失は237億10百万円（前年同期税引前四半期利益168億28百万円）、親会社の所有者に帰属する四半期損失は146億24百万円（前年同期親会社の所有者に帰属する四半期利益105億12百万円）となりました。
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決算数字は目も当てられない。くらくらしてきた。デリバリーやテイクアウトでカバーができていないのであれば来期も厳しそうだ。
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①具体的な事業計画
１．売上強化策
（i）宅配・テイクアウト売上の最大化を企図したストアポートフォリオの再構築
・イタリアン業態の「グラッチェガーデンズ」をピザ専門店として再構築し、業界最安値のピザ宅配・テイクアウト拠点として売上拡大を目指します。
・全業態で宅配を導入し、店舗数の増加、自社共同配送エリア拡大、UberEatsや出前館等のビジネスパートナーとの連携により、成長を加速します
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ピザ専門店で宅配だと、ドミノピザやピザーラなどが競合となるが、多様なメニューを訴求ポイントとするのか、低価格を訴求ポイントとするのか不明だ。
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（ii）既存店の経営資源の最大活用
・から揚げ専門店「から好し」をガストの店内でも販売し、店内飲食、宅配、テイクアウトすべての売上を拡大します。
・「夢庵」、「藍屋」の店舗網を活用し、コロナ禍においても好調に推移している寿司販売の拠点を大幅に拡充します。
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ガストでから揚げをだすのはよいがキッチンを変更したり、フライヤーを導入したりの費用対効果での勝算はどう考えているのだろうか？
寿司販売の拠点拡充は、スシロー、くら寿司、かっぱ寿司などが競合となるが、多様なメニューを訴求ポイントとするのか、低価格を訴求ポイントとするのか不明だ。
入店しやすさと手軽さを訴求ポイントとするのかしらん。
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（iii）新たな販売チャネルへの進出
・バーミヤンの看板商品である冷凍餃子をテイクアウト販売し、現在実験を開始しているバーミヤン30店に加え、ガスト７店での販売も開始しています。
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冷凍餃子のテイクアウトはスーパーの冷凍食品コーナーやコンビニのプライベートブランドが競合となるがちょっと分が悪いのではないか。
わざわざバーミヤンの冷凍餃子を購入するかという話だ。
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２．withコロナで求められる商品・サービスの提供
・むさしの森珈琲、魚屋路、LaOhana、ステーキガスト等、目的来店志向の強い専門店業態に転換します。
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ガストは縮小して、専門店にした方が利益率や客単価の向上が見込めるので良い感じだ。
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②具体的な資金計画と実行した資金調達概要
極度額を1,000億円に増額する変更契約を締結いたしました。
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1,000億までなら赤字でもなんとかなりそうかな。
